VI. БОРЬБА ЗА КАЧЕСТВО. РОЖДЕНИЕ СИСТЕМЫ БЕЗДЕФЕКТНОГО  ИЗГОТОВЛЕНИЯ  ПРОДУКЦИИ (1950—1959 гг.)

  Качество выпускаемой продукции всегда было в центре внимания заводского коллектива. Начиная с первого комбайна, коллектив постоянно придирчиво анализировал свою работу, заботился о своевременной модернизации изделий, настойчиво боролся за честь заводской марки.
  В 1950 году вопросы качества встали особенно остро. Предприятие переходило на производство новой продукции. В это трудное и ответственное время на завод прибыл новый директор, выпускник Горьковского госуниверситета А.И.Шибаев. Тогда Алексею Ивановичу было всего 35 лет, но он уже успел потрудиться парторгом ЦК КПСС на одном из сибирских заводов и директором предприятия в Ростове-на-Дону, имел достаточный опыт партийной и хозяйственной работы.
  С первых шагов своей деятельности новый директор установил деловую связь с партийной организацией и с коллективом. Всех, кто работал вместе с Алексеем Ивановичем, удивляла широта вопросов, которыми он занимался ежедневно.
  Новая техника требовала переучивания всего коллектива, новой организации труда, новых технических условий. И директор направлял творческую мысль коллектива на решение этих задач. В помощь инженерам и техникам был создан технический кабинет. Рождались новые технические идеи и проекты. Алексей Иванович хорошо разбирался в них, и идеи, которые предлагались и принимались тогда, проводились в жизнь решительно и смело. Так, была организована стендовая сборка в агрегатных и сборочных цехах, давшая производству большой эффект.
 Находясь все время в коллективе, среди людей, А.И.Шибаев быстро и очень хорошо узнавал их. Обладая отличной памятью, он знал положение решающих участков производства порой лучше, чем начальники цехов.
 Твердое и правильное руководство директора быстро сказалось на делах. Коллектив стал уверенно выходить в передовые ряды предприятий.
 Как-то в разговоре старейший работник завода А.С.Портнов сказал о Шибаеве:
—Удивительная оперативность, отличная ориентировка. Если интересы дела требуют, то он решает вопрос смело. Его не смущает и то, что связано с министерством или с другим высоким учреждением.
 М.Ф.Игнатьев (бывший председатель завкома) вспоминает: —Обычно в субботу в конце дня звонит Алексей   Иванович и спрашивает: «Что будешь делать?». «Отдыхать»,-отвечаю я. А он: «Давай отдохнем завтра в общежитиях рабочих и заодно посмотрим, как живут наши люди». Директор лучше других знал тяжелые жилищные условия и больше всех делал, чтобы поправить дело. Он создал строительную базу на заводе, организовал специальный строительный цех. Если раньше мы квартиры получали только от подрядчиков, то теперь еще дополнительно строили и сами. Количество вводимой в строй жилплощади за год возросло в 2 раза. Много сотен семей получили новые квартиры. Строительство было у директора на особом счету. Он добивался ассигнований, чтобы строить новые производственные площади на заводе. По его инициативе был построен корпус №9. В цехах, чтобы расширить производственные площади, сооружались  антресоли. Н.Я.Мирошниченко (бывший главный инженер) рассказывал: —Алексей Иванович пришел на завод в трудное время. Партия поручила нам тогда выпускать совершенно новую   технику-вертолет   «МИ-4» известного    авиаконструктора Михаила Леонтьевича Миля. Хотя на некоторых заводах   уже делали   вертолеты, но это были маломощные машины. А нам дали мощную, но еще не испытанную. Существовала она только в чертежах. Алексей Иванович смело, по-государственному      решил очень важный вопрос. Уверенный в коллективе завода и в коллективе конструкторского бюро, не дожидаясь испытания первого вертолета, он организовал запуск серии. Расчет оправдался. Страна на год раньше получила новую серию машин, очень нужных в народном хозяйстве.
 Борьба за создание вертолета шла упорно. Нередко возникали неполадки. Тогда директор     сам приходил в цех, на решающий участок, не только требовал, но и помогал ускорять работу.
 Много пришлось поработать директору над вопросами повышения качества продукции.
Выяснилось, что аппарат главного контролера не готов к выполнению новых сложных задач. Многие контрольные мастера, не говоря уже о рядовых контролерах, не имели технического образования и необходимого опыта. При приеме узлов они допускали отклонения от чертежей и технических условий. Недостаточной была в ряде случаев и квалификация рабочих, а также производственных мастеров—непосредственных создателей продукции. Не удивительно, что в этих условиях часто допускался брак, который не обнаруживался до окончательной сборки.
  Возврат на доработку изделия, поступившего уже на сдачу, вызывал огромные потери времени. Сплошь и рядом возвраты повторялись не один раз.
  Мириться дальше с таким положением было нельзя. Поскольку квалификация исполнителей оказалась ниже, чем требовало содержание работы, было принято единственно правильное решение: начать учебу всему производственному коллективу. Надо было добиться, чтобы все производственные мастера и рабочие хорошо знали технологию, чертежи, чтобы в изготовлении деталей не допускалось малейших отклонений.
 Особенно остро ставился вопрос учебы контрольного аппарата. Требовалось, чтобы каждый работник в совершенстве знал узлы и детали, которые он принимает. Контрольный мастер, который не знал технологического процесса, технических условий, мирился при приемке деталей с отклонениями от чертежа—не мог осуществлять технический контроль.
Учеба развернулась всюду. Учились рабочие, учились руководители.    
 Это быстро сказалось на производственных делах. Так, например, из цехов №№1 и 2 раньше до 6 процентов деталей, изготовленных с отклонениями от чертежа, проходили на сборку. Теперь на сборку брак не проникал.
  Два этих коллектива начали соревнование за изготовление и сдачу продукции отличного качества. Их поддержали другие. Даже цех №3, который раньше давал на сборку много некачественных узлов, стал работать лучше, без брака.
 В цехах возобновили работу производственные, совещания по качеству. Резко перестроил свою работу аппарат технического контроля, он стал тщательно анализировать причины брака, ввел порядок обязательной приемки первой детали от рабочего, усилил профилактику.
 Более целеустремленной и действенной стала массово-политическая работа. Пожалуй, не было в это время на заводе партийной, профсоюзной или комсомольской организации, которая бы на своих собраниях не обсуждала проблемы качества. Бракоделов стали резко критиковать на производственных совещаниях, в стенной печати.
 Были разработаны меры поощрения рабочих, дающих продукцию отличного качества. В соревнование вступали целые бригады, участки. Первой на заводе звание коллектива отличного качества завоевала бригада мастера Н.Г.Носова.
 Многое сделал для борьбы с браком на своем участке контролер цеха №8 А.П.Небалуев. Внимательно наблюдая за рабочими, за тем, как они изготовляют первую деталь, он помогал лучше разобраться в чертежах, напоминал о технических условиях при изготовлении деталей.
Александр Петрович предложил завести на каждого производственного рабочего личную карточку, где бы ежедневно отмечалось, какую (по качеству) продукцию сдал он за день.
Это было несложным, но в то же время очень нужным делом. Появлялась возможность получать представление о каждом рабочем, его работе за месяц, за год, о том, какую он сдал продукцию. Элемент случайности в оценке каждого рабочего отпадал. Из карточки было видно, кто нуждаемся в большем внимании, кому надо помогать, а кому можно вручить личное клеймо и сказать; сдавай продукцию на сборку сам, без контролера.
 Предложение Небалуева оказалось очень своевременным. При помощи заводской газеты его подхватили во всех цехах.
 В это же время на заводе получили распространение и другие важные начинания, направленные на всемерное повышение качества продукции.
Кадровые кузнецы цеха №7 Г.И.Царьков, Будеев, Е.М.Смирнов, анализируя причины появления брака, пришли к выводу, что если на рабочем месте нет чистоты, порядка, организованности, то практически здесь невозможно добиться ни высокой производительности труда, ни отличного качества продукции. А раз так—то все в поход за культуру рабочего места!
 В цехе убедились, что время, потраченное на наведение чистоты и порядка, на хорошую организацию рабочего места, сразу окупается увеличением выработки и сокращением брака. Уже через месяц примеру Царькова и его товарищей на заводе последовало более 800 человек. Забота об образцовом состоянии рабочего места стала повседневной нормой в производственной жизни коллектива.
 Борьба за качество требовала непрерывной ломки старого, отжившего, неприемлемого в новых условиях. На заводе не считалось зазорным предъявить узел к приемке не один, а два—три, а то и четыре раза. Каждый раз контролер внимательно осматривал продукцию, находил дефекты, записывал их в специальную ведомость и только после этого возвращал изделие бригаде на доработку. Нетрудно представить, какое огромное количество времени терялось на эти бесчисленные предъявления и доработки.
 В цехе много бригад. Каждая выполняет свою часть монтажа. Пока мастер предъявляет контрольному аппарату работу одной бригады, другие бригады стоят в ожидании, когда придет очередь начинать монтаж своей части узла.
 Мастера коммунисты цеха №5 А.П.Лобанов и Ф.Б.Ермаков долго анализировали дефекты. Оказалось, что ни одного не было такого, чтобы нельзя было устранить до предъявления. Возникали эти дефекты или из-за недобросовестного отношения кого-то из рабочих, или по недосмотру мастера, или из-за технологических неувязок. Была и другая порочная сторона такого «порядка». Если узел собран с дефектами, то неминуемы подгоночные работы, а это, в свою очередь, обязательно связано с доводкой деталей, а значит, отступлением от чертежа.
 На производственных совещаниях тт. Лобанов и Ермаков поделились своими наблюдениями с рабочими и пришли к общему выводу: дальше так работать нельзя. Решили попробовать свои силы: собрать узел строго по технологии, не допуская малейших отклонений от чертежа, другими словами, собрать узел без дефектов и сдать его техническому контролю с первого предъявления.
 Сказано —сделано. Первый узел бригада собирала особенно тщательно. Времени затратили много. Мастер сам от каждого сборщика принимал работу. Выдержаны были все размеры, не было отклонений от чертежа. В соответствии с существующим порядком, мастер написал предъявление. Контрольный мастер, получив узел, прежде всего, по привычке, взял бланк дефектной ведомости, поставил дату, написал фамилии производственного мастера и рабочих и приготовился записывать дефекты. Неподалеку стояли члены бригады, внимательно наблюдая за происходящим. Контрольный мастер долго осматривал узел, заходил и с одной, и с другой стороны, но так и не нашел ничего, что бы можно было записать в ведомость.
Наконец, растерянно оглянувшись, он озабоченно спросил:
—Да вы что, ребята, разыгрываете меня, что ли?
 Случай был настолько необычный, что приемщик отправился на совет, и только когда начальник цехового бюро технического контроля лично убедился в высоком качестве сборки, была дана команда принять узел.
 Членам бригады понравилось работать по-новому. Хотя сборщики и потратили на первый узел значительно больше обычного времени, зато выиграли впоследствии. Ведь никаких доработок не потребовалось и, самое главное,—узел был принят с оценкой «отлично». Люди вправе были гордиться своей работой.
 Начало 50-х годов было отмечено на заводе еще одним начинанием. На первый взгляд, оно, может быть, и не связано прямо с борьбой за повышение качества продукции, но, безусловно, сказалось на производственных делах.
 После войны из ремесленных училищ поступило на завод много молодежи. Среди молодых рабочих очень велика была текучесть. Иногда за год с завода увольнялось столько же, сколько и пришло. В этом нередко были виноваты руководители цехов, бригад, которые мало интересовались судьбами молодежи, не создавали им условий для успешной работы, не заботились об их заработках.
Продолжение http://saz.ucoz.ru/index/glava_vi_2/0-24